Compstat: a comunicação a serviço da segurança pública

Nova York teve em 1990 sua maior onda de violência, registrando o número recorde de 2.200 assassinatos. Menos de uma década depois, os homicídios foram reduzidos em mais de 70%, e outras categorias de crimes em mais de 50%. Dentre as diversas ações que levaram à redução do crime em Nova York, destaca-se a implantação, em 1994, do Compstat, sigla para Computerized Statistics. O projeto era baseado no registro computadorizado e análise de dados criminais e na troca semanal de idéias entre representantes da cúpula da Polícia, investigadores e policiais que agem nas ruas.

Conhecidas como “Encontros de Estratégia Criminal”, as reuniões do Compstat eram marcadas por discussões intensas sobre os contextos dos crimes e os planos de cada comandante de distrito para combatê-los. De acordo com o ex-chefe da Polícia de Nova York Louis Anemone, os encontros eram uma oportunidade de os comandantes comunicarem seus conhecimentos, inovações e dedicação diretamente aos chefes da polícia. “As reuniões funcionavam como uma injeção de adrenalina no coração da polícia. Pessoas eram incentivadas e premiadas pelo seu sucesso, e as estratégias bem sucedidas aplicadas em outros lugares pelos demais comandantes”, disse Anemone, em sua apresentação na Conferência Internacional sobre Violência e Segurança Pública, realizada em outubro de 1999 em São Paulo e no Rio de Janeiro (baixe arquivo PDF).

Anemone contou que a inovação passou a ser encorajada, em oposição às práticas anteriores tradicionais da velha hierarquia. Os comandantes locais passaram a ter poder de decisão e utilizar recursos que, formalmente, eram privilégios dos comandantes do quartel general. Nas reuniões, sempre era levantada a questão: “Qual é seu plano?”. “O pecado mortal de um comandante não era o crescimento da criminalidade, mas não ter um plano para contê-lo”, disse.

O sistema planejado pelo estrategista Jack Maple e implantado pelo comissário de Polícia William Bratton exigia três condições básicas dos planos e operações a serem efetuados: que fossem legais, morais e eficazes. Uma vez em prática, entravam novamente na pauta da reunião seguinte do Compstat. Segundo Anemone, histórias de sucesso eram compartilhadas e suas táticas replicadas. “Uma competição amigável era incentivada entre comandantes e unidades. O sucesso era premiado com promoções, possibilidade de escolher funções etc. Erros racionais eram encaminhados para treinamento e erros morais, severamente punidos”, relatou o policial.

Menos burocracia, mais participação comunitária

Para garantir o sucesso dos planos, supervisores e chefias médias e altas receberam treinamento de qualidade. A comunicação entre os comandantes e seus superiores passou a ser direta, com mínimas possibilidades de interferência por intermediários, resultando na eliminação de uma camada inteira de administração burocrática, que filtrava e obstruía a comunicação. Chefes e comandantes de distrito passaram a se relacionar diretamente com seus chefes operacionais. Outras forças policiais que agiam na área, como a polícia de trânsito e a de condomínios, foram eliminadas. As operações e decisões políticas passaram a ser mais bem coordenadas e abertas à imprensa e ao público.

Membros da comunidade participavam de reuniões com comandantes de distritos para discutir crimes e problemas locais. Voluntários foram convidados a trabalhar em conjunto com a polícia, nas ruas e nas sedes dos distritos, uniformizados e usando rádio na freqüência da polícia. “A mensagem aos criminosos ficou clara: ‘vocês podem correr, mas não podem se esconder’”, concluiu Anemone.

Em artigo publicado no City Journal em 1999, o Comissário Bratton lembrou como surgiu o Compstat. Este era o nome do arquivo de computador que reunia os dados sobre delitos graves e detenções de cada quadra, e possibilitava comparações com os totais da semana anterior, mensais e anuais. “Anemone e Maple começaram a utilizar mapas com alfinetes e folhas de acetato para apresentar os padrões da atividade criminosa. Começaram a chamar comandantes de unidades especiais e comandantes de brigadas de narcotráfico. O processo do Compstat estava em ação”, conta.

O Compstat foi se sofisticando. Os padrões do delito eram colocados em mapas e projetados em telas de larga escala. “Pudemos identificar aumentos locais de delitos quase imediatamente, e assim agir de forma rápida e eficaz. Rastreamos os locais de tiroteios, roubos, assaltos e roubos de automóveis. Identificamos no mapa as detenções e a atividade das patrulhas e comparamos os incidentes com a resposta da polícia. Se os dois não estivessem equivalentes, sabia-se que alguma coisa estava errada. Assim, podíamos saber se estratégias e táticas tinham dado resultado ou não e traçar novas que fossem necessárias”, explica Bratton.

A socióloga Julita Lemgruber, diretora do Centro de Estudos de Segurança e Cidadania (Cesec) da Universidade Candido Mendes, no Rio de Janeiro, teve a oportunidade de assistir a uma reunião do Compstat. “Fiquei impressionada com o grau de profissionalismo e seriedade com que são analisados os resultados do trabalho policial nas diferentes regiões da cidade, a partir de análises estatísticas abrangentes e precisas. Considera-se que o fluxo de informações entre os diferentes segmentos da polícia seja fundamental para diagnósticos competentes, planejamento e monitoramento do trabalho da polícia”, defende a pesquisadora em artigo publicado no jornal O Globo em 22 de dezembro de 2005 e reproduzido no site do Cesec. Ela considera a revolução gerencial provocada pelo Compstat fundamental para a derrubada das taxas de criminalidade, inclusive dos homicídios. “Para os que acreditam que os índices de criminalidade de Nova York caíram por causa da política de Tolerância Zero, seria muito interessante conhecer o Compstat”, completa.

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