Por que a criminalidade está em queda em São Paulo?

A pergunta sobre o porquê de a criminalidade estar caindo em São Paulo não admite respostas simples e é quase um truísmo afirmar que se deve a múltiplas causas, muitas delas já aventadas nos últimos anos na literatura criminológica brasileira e estrangeira.

A Lei Seca adotada em alguns municípios, o Estatuto do Desarmamento e o foco na retirada de armas de fogo de circulação, os projetos sociais governamentais ou feitos em parceria com o terceiro setor, a melhora dos indicadores sócio-econômicos, mudanças demográficas, o aumento das taxas de encarceramento, a participação mais ativa dos Municípios e do governo Federal na segurança e diversos outros fatores já foram elencados e examinados no seu papel para a redução da criminalidade.

Mas trata-se de explicar porque a criminalidade caiu particularmente em São Paulo se muitos destes processos ocorreram em escala nacional e por que a queda começou, dependendo do tipo de crime, por volta dos anos 2000/2001. Para responder a esta questão creio que devemos olhar para o que vem ocorrendo especificamente no Estado, neste período e especificamente no âmbito das polícias.

Pouco foi descrito sobre as inovações que estão ocorrendo no âmbito das policias, mudanças estas que pela quantidade e qualidade estão longe de serem superficiais. No que diz respeito aos projetos e mudanças relevantes e recentes na área de segurança em São Paulo, poderíamos lembrar, sem sermos exaustivos:

·        a criação do Infocrim, para georeferenciamento das ocorrências criminais (1999), expandido para toda região metropolitana, Santos, Campinas e todos os municípios sede de departamento;

·        a criação do Fotocrim, com o cadastro de mais de 300 mil criminosos procurados, cumprindo pena ou presos em flagrante (1999);

·        a adoção do método Giraldi de tiro defensivo, usado para controlar o uso excessivo da força (1999);

·        a criação do Disque-Denúncia para receber informações sobre crimes e criminosos da população (2000);

·        a criação da rede INTRAGOV, que implantou links para comunicação entre todas as companhias da PM no Estado bem como em unidades da Polícia Civil (2000);

·        a criação da Delegacia Eletrônica para facilitar a notificação de crimes pela população, como furto de veículos, documentos e celulares (2000);

·        a criação das Delegacias participativas, para melhorar o atendimento e a eficiência investigativa (2000);

·        o Plano de Combate aos Homicídios do DHPP, com ênfase na captura de homicidas contumazes (2001);

·        o Copom-on line para análise em tempo real dos chamados ao 190 (2001);

·        as desativações das carceragens policiais na Capital, liberando policiais para o trabalho de investigação (2001 em diante);

·        o programa Bem-me-quer para atendimento de mulheres vítimas de violência sexual (2001);

·        a compatibilização territorial das áreas de atuação das polícias civil e militar;

·        a elaboração dos POPs (Procedimentos Operacionais Padrão) para uniformizar o atendimento de diversos tipos de situações pela Polícia Militar;

·        a contratação dos Soldados Temporários e da liberação do efetivo que fazia guarda nas muralhas dos presídios;

·        o Fotocrim, permitindo a identificação fotográfica, modus operandi e região de atuação dos suspeitos de crimes e facções criminosas (2002);

·        a integração dos cursos superiores de polícia para promoção aos cargos de delegado de 1º classe ou coronel;

·        a criação do DIPOL e seu programa de escutas Guardião (2003);

·        o sistema Ômega de investigação, permitindo o cruzamento e visualização de relacionamentos entre criminosos, ocorrências, telefones, contas bancárias, etc (2004);

·        a versão 3.0 corporativa do SIOPM, para o despacho de viaturas, em funcionamento mas 55 maiores cidades do Estado e que permite o armazenamento de informações sobre pessoas, armas e veículos e gera estatísticas para o planejamento do policiamento ostensivo (2004);

·        as Bases Comunitárias Móveis, complementado as antigas bases fixas e postos policiais;

·        a reestruturação e criação dos novos comandos e departamentos policiais no interior, como os Deinters/ CPI 8 e 9 (2005);

·        o programa de policiamento com motocicletas nos principais corredores ROCAM (2005), dando mobilidade e prevenindo crimes contra o patrimônio;

·        o Observatório de Boas Práticas Policiais, coletando e disseminando experiências bem sucedidas de prevenção ao crime (2005);

·        as operações Saturação conduzidas pelo BPchoque em áreas controladas pelo tráfico (2006);

·        as pesquisas de vitimização para estimar as taxas reais de criminalidade na RMSP (2006);

·        o projeto Phênix de identificação de Suspeitos, inclusive pela voz (2006);

·        a criação formal da Coordenadoria dos Conselhos Comunitários de Segurança, mais de 800 em todo Estado, em funcionamento desde 1983 (2006);

·        o Sistema de Mapeamento de Suspeitos, que usa o conceito de perfil geográfica para definir a provável área de residência de um suspeito (2007);

·        a digitalização dos sistemas de comunicação, evitando que os criminosos ouçam a transmissão nos rádios policiais e permitindo a transmissão de dados, voz e imagens (2007);

Até mesmo por serem novidades e pela dificuldade de isolarmos o impacto destas inovações, estes projetos até o momento não receberam uma avaliação sistemática mas em seu conjunto deixam claro que as organizações policiais não ficaram inertes nestes anos e que a virada nas tendências criminais pode ter uma relação com estas inovações, embora algumas ainda estejam em sua fase inicial.

Gostaria contudo de enfatizar um ponto que não têm merecido destaque e que passa muitas vezes desapercebido nas análises pois não é tão visível como os equipamentos e operações, ou talvez porque tenhamos dificuldade em reconhecer que as polícias podem influenciar as tendências criminais apenas usando de forma mais eficiente os recursos existentes. A bem da verdade, parte dos criminólogos tem dificuldade em reconhecer qualquer influência da polícia sobre a criminalidade, ainda mais quando estas mudanças são "invisíveis" como as mudanças culturais (de longo prazo) e gerenciais.

Meu argumento é de que parte da queda na criminalidade se deve a mudanças gerenciais importantes que ocorrem no âmbito das policiais, especialmente militar, nos últimos anos, que estão criando uma nova cultura de gestão nestas organizações. Uma cultura que valoriza diagnósticos empíricos da criminalidade, que adota critérios técnicos e padronizados nas operações policiais, que enfatiza o monitoramento da eficácia das ações e sua correção posterior, preocupadas com a eficácia e eficiência na utilização dos recursos policiais, que aposta na descentralização das responsabilidades e na supervisão pelos escalões hierárquicos superiores.

Muitos provavelmente já ouviram falar nos sistemas Infocrim, Copom-on line, Fotocrim, Ômega e muito destaque foi dado às características tecnológicas destas ferramentas sofisticadas, que permitem a investigação e o georeferenciamento das ocorrências e o cruzamento de locais, dias e horários de maior incidência.

As ferramentas tecnológicas permitiram analisar onde estão as áreas com mais chamadas em espera e redistribuir as radio-patrulhas, uniformizando e ajustando as guarnições; permitem analisar a incidência criminal na área e determinar o emprego do policiamento escolar, comunitário, tático, integrado ou de motocicletas, dependendo do tipo e magnitude do crime  e mensurar a eficácia das operações realizadas, sob o aspecto da redução da criminalidade. Eles permitiram uma mudança de paradigma nas polícias, que abandonou a "intuição" e os esquemas apriorísticos para adotar um planejamento obrigatoriamente calcado em dados, que permitam a avaliação dos esforços e a cobrança de resultados.

Mas estas ferramentas seriam inócuas ou bem menos eficazes se não tivesse havido, previamente ou simultaneamente, a emergência desta cultura de gestão e a concepção mais ampla de como devem ser empregadas. Pode-se especular inclusive que foi a emergência desta cultura de gestão, visível nos discursos, documentos e monografias policiais, quem impulsionou a criação destas novas tecnologias.

Sou capaz de apostar que poucos fora das polícias ouviram falam em termos e conceitos como "Matriz Operacional" e "Matriz Organizacional", no "Plano de Policiamento Inteligente" preparado semanalmente pelas unidades (PPI) e fiscalizado mensalmente pelo comando do Batalhão e semestralmente pelo comando de área, ou nas "Normas para o Sistema Operacional de Policiamento" (Norsop), no "Cartão de Prioridade de Policiamento" utilizado em cada viatura (CPP), nas "Áreas de Interesse de Segurança Pública" (AISP), no "Mapa-Força" elaborado diariamente, a cada início de turno,  ou ainda na resolução 248, a portaria conjunta da Polícia Civil e Militar estabelecendo áreas comuns de atuação e reuniões conjuntas bimensais das duas polícias para diagnosticar e planejar as ações em cada área. Ou, não menos importante, das reuniões trimestrais de balanço da criminalidade realizadas no gabinete, onde todos os principais gestores das polícias sentam em conjunto para verificar as macro-tendências da criminalidade em cada região do Estado. Estas normas e procedimentos mudaram a maneira como a polícia vinha trabalhando até então e todas foram elaboradas ou repensadas nestes últimos cinco anos.

Para gerenciar estas informações foi criada a figura do Coordenador Operacional, em cada Batalhão e a responsabilidade pela elaboração do PPI foi descentralizada ao nível de Companhia. Os níveis hierárquicos superiores revisam mensalmente os programas e analisam o desempenho dos níveis inferiores, corrigindo o que for necessário.

Na Polícia Civil, a melhoria da gestão concentrou-se em alguns departamentos de excelência, como o DHPP, cujas taxas de esclarecimento pularam de 21% em 2001 para 65% em 2005. E a portaria conjunta 248 afetou-a igualmente, deslocando para o Distrito Policial a responsabilidade pelo desempenho da área. Diversas unidades policiais receberam certificação ISO, o que reflete o interesse pela qualidade dos serviços prestados.

Quero crer que estas diretrizes e mudanças gerenciais são tão ou mais importantes que as ferramentas tecnológicas, pois são elas que explicitam como usá-las, para que, com que periodicidade e finalidade, enfim, traçam as diretrizes para determinar, na ponta da linha, quais, quantos e onde os recursos devem ser empregados.

Percebe-se portanto que o crescimento do orçamento estadual na área de segurança pública, que foi significativo,  não foi revertido apenas na compra de viaturas, armas e coletes – ou em fazer mais do mesmo – que é o que as polícias fizeram por muitos anos, com resultados dúbios (embora tais aquisições sejam necessárias). A pauta de investimentos foi diversificada, priorizando os sistemas de inteligência e a melhoria do atendimento ao cidadão. A opção, ao invés de fazer mais do mesmo, foi a de qualificar o trabalho policial, descentralizando o planejamento das operações, com base em diagnósticos precisos dos problemas criminais em cada área.

O salto de qualidade ocorreu na área da gestão, após um longo período de gestação de uma nova cultura policial e que felizmente coincidiu com um período em que os recursos da informática tornaram- se mais acessíveis, que tornou possível traduzir esta mentalidade em diversas ferramentas de apoio a decisão.

Túlio Kahn é coordenador de Análise e Planejamento SSP/SP.

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